בלי בירה חינם ותחרויות פינג-פונג: מהי הדרך למשוך סטארט-אפים לתעשיות המסורתיות?

תפישת העולם שלי לשיטת העבודה הנכונה של ארגונים גדולים עם סטארט-אפים

צביה ברון

פורסם לראשונה בדה מרקר טכנולוגיה

10 בדצמבר 2019

אז הקמנו אקסלרטור, או האב או תכנית חדשנות להשקעה בסטארט-אפים. בנינו תכנית ואפילו קיבלנו תקציב קטן, אולי התקשרנו עם איזו חברת יעוץ שתלמד אותנו איך עובדים ארגונים עם סטארט-אפים. הגיע הזמן לפתוח את השערים.

דו"ח של חברת היעוץ Capgemini מ-2016, מלמד כי בכל שבוע מוקמות עשר מעבדות חדשנות בעולם. אולם, הנסיון מלמד, כך עפ"י Harvard Business review, כי רוב מרכזי החדשנות בארגונים נסגרים תוך שלוש שנים.

בטור זה נבחן מספר הנחות בתחום מרכזי החדשנות ונראה מה קורה כשהן מתנפצות על קרקע המציאות. מציאות, כך ידוע לכולנו בעידן זה של פוסט-פוסט מודרניזם ופייק ניוז, היא עניין משתנה ותלוי משקפיים. לפיכך, כל הנאמר בטור זה, נלמד אמנם תוך חבלות וחבורות מתוך נסיון אישי – אך מבטא את דעתי בלבד.

נהוג לחשוב כי הקמת קהילה דורשת התחככות בלתי פוסקת ביזמים, מיטאפים חודשיים, קבלות שבת ומסיבות על מנת להוסיף ערך ליזמים. הרשו לי בתור אחת הבוגרות שבחבורה, לחלוק על כך. למרות שאני מבינה את המהלכים הללו ברמה השיווקית, אני חייבת לציין שבירות ופיצה מזמן לא עושות לי את זה וכשיש לי זמן פנוי אני מעדיפה לבלות אותו עם המשפחה שלי ולא בחברת יזמים או יזמים לכאורה. למרות הערך החברתי בהיכרות של אנשים חדשים דומים (והרי זה מכבר מבכים את בדידות דור המיליניאלס), אנחנו בהנגר, מעבדת הסטארט-אפים בחטיבת התעופה, שבתעשייה האוירית בחרנו בדרך שונה. אנחנו בונים פורטפוליו של חברות וקהילה סביבן, מתוך חתירה מתמדת להצלחה בתוך הארגון ועם הלקוחות ולהכנסות אמיתיות.

מיד אפרט חלק מהעקרונות שהובילו אותנו בבניית המתודולוגיה להגעה לסטארט-אפים המתאימים לנו ולעבודה משותפת. ולא, היא לא כוללת בירה חינם או חלב סויה לקפה. ימים יגידו האם הדרך אותה אנו סוללים כרגע מוצלחת יותר או פחות. לארגון הגדול אותו אנחנו מייצגים היא מתאימה.

One size does not fit all

או חינוך לנער לפי דרכו

בחטיבת בדק עובדים 2,200 אנשים ביחידות תפעוליות שונות, להן צרכים טכנולוגיים מגוונים. התרבות הארגונית והיכולת שלה להכיל שינויים הם הראשונים במעלה ביכולת הארגון להטמיע טכנולוגיות. יחידות תפעוליות מתנהלות באופן שונה והיכולת שלהן להכיל טכנולוגיות חדשניות שונה. לפיכך, אנחנו בוחרים טכנולוגיות וחברות שיוכלו להשלים צרכים קיימים ומתאימים אותם לסוכני השינוי השונים, בהבנה כי טכנולוגיה מנצחת עבור יחידה אחת, אינה מתאימה בשלב זה בהכרח ליחידה אחרת, למרות שעל פניו נדמה שהצרכים דומים. לפיכך, אנחנו מחפשים את ההתאמה הגדולה ביותר לסטארט-אפ תוך יצירת סינרגיות מקסימליות לשני הצדדים.

מעבדת חדשנות כמודל של יחידת רווח – Innovation Lab as a Profit Unit

רוב מרכזי החדשנות, האקסלרטורים או מעבדות החדשנות של ארגונים גדולים נבנות על בסיס ראייה של מרכזי עלות (cost centers) מתוך הבנה כי הערך לארגון יגיע בדרכים שונות, חלקן עקיפות. אנחנו החלטנו שאם אנחנו מעוניינים במעבדת חדשנות לה מודל עסקי "שמחזיק מים", אין מנוס מבנית מרכז רווח. המעבדה שלנו נמצאת אמנם בשלב ההשקעה, אבל המודל העסקי שלה לטווח הבינוני והארוך מראה הכנסות, הן ברמת הארגון (בהתייעלות ובהצגת ערך ללקוחות) והן ברמת המכירות. כבר עתה, לאחר שנה, אנחנו מראים הכנסות קטנות לארגון והתכנית היא שכבר ב-2019, נראה הכנסות יותר משמעותיות.

גיוון

בהמשך לעובדה שחלק מהמדידה שלנו את עצמנו היא על פי מדדים כמותיים, הרי שאנחנו בוחרים הן בסטארט-אפים שהמוצר שלהם משפר תהליכי עבודה בסדנות, תוך השגת חסכון משמעותי בזמן העבודה ובכח האדם המקצועי מחד, וחסכון ללקוחות שלנו בזמן על הקרקע מאידך. הסוג השני של הסטארט-אפים מפתח עימנו מוצרים שיוסיפו ערך ללקוחות שלנו וייכנסו לסל המוצרים של החטיבה.

Cool is not enough

אנחנו לא קוליים. אני חוזרת, אנחנו לא קוליים. החברה שלנו לא יושבת במרכז תל אביב במגדל נוצץ, עם אקווריומים ומקררים מלאים, אלא בערימה של בניינים משנות ה-70 בין האנגרים. אנחנו נושמים שמן מטוסים ושומעים מנועים. כשמתחשקת לנו הפסקה, או כשאנו מחפשים השראה, אנחנו מסתובבים בין אווירונים ובודקים מה חדש. זה העולם שלנו, של elbow grease, של רגולציה ושמרנות ושל יצירת ערך ב'ברזלים'. אנחנו מחפשים סטארט-אפים שנוכל להוסיף להם ערך והם לנו. אלו סטארט-אפים שמייצרים חומרה ותוכנה, שמסייעים לנו לספק ציפורים משופרות ללקוחות. בכך שאנו מגדירים את עצמנו בגאווה, "לא מעניינים", אנחנו מקבלים פניות רק של חברות רלוונטיות לנו.

כימיה - Chemistry

אנחנו עובדים עם אנשים ונשים נחמדים. אנחנו עובדים רק עם מי שנעים לנו לעבוד איתו או איתה. אנחנו מאמינים כי כל סטארט-אפ שעובד עימנו הוא שותף פוטנציאלי לטווח הארוך. כדי שיצליח אנחנו צריכים לרוץ במהירות מקסימלית כבר מהיום הראשון, ואז לאט לאט להגביר את הקצב (וסליחה קרמבו על ההשאלה הספרותית). בכדי לעשות זאת, אנחנו חייבים להרגיש בנוח עם האנשים, להציף בעיות קשות ולהתגבר יחד על קשיים.

Value Driven

מספר מחקרים שנערכו בשנים האחרונות, בראשם הדו"ח של Innovation Leader מ-2017, מצאו כי אחד הכשלים המהותיים התורמים לכשלון הינו החיבור בין הפרויקט הטכנולוגי ליחידות העסקיות (למעשה 42% הגדירו את הקשר בין שני הגורמים בין "דורש עבודה רבה" ל"נוראי"). המטרה שלנו כאמור היא לשמש כמרכז רווח. בשביל להשיג אותה, אבוי, אנחנו והשותפים נדרשים להביא מוצרים מהר לשוק ולמכור אותם. אין דרך לעשות את זה בלי להבין את השוק ולהכיר היטב את הלקוחות ואת צרכיהם. יתרה מזו, בשוק התעופה האזרחית נדרש ליווי צמוד של מומחי רישיון משום שכל מוצר או שירות המיועדים לשוק נדרשים לעמוד בסרטיפיקציה מתאימה. לפיכך, עוד לפני שאנו מתחילים את העבודה המשותפת אנחנו יוצרים צוותים אד הוק בהם משתתפים אנשי מקצוע מדיסיפלינות שונות, כולל היחידות העסקיות וביחד מגבשים את המוצר המתאים ביותר. בנוסף לכך, החל מהשלבים הראשונים של העבודה המשותפת, אנשי היחידות העסקיות מייעצים, מקשרים ובוחנים את הטכנולוגיות עם לקוחות במטרה להביא לשוק את המוצר המתאים ביותר במחיר הנכון.

Love thy start-up

על כן, ברור כי בהתחלה, באמצע ובסוף הכל אישי ואנחנו באותה סירה עם הסטארט-אפים. הצלחה שלהם - היא הצלחה שלנו. לפיכך, בנינו מודל עסקי של win-win – אנחנו מתייחסים לסטארט-אפים העובדים עימנו כשותפים לדרך ומסייעים להצלחתם. אנחנו מבינים את הקשיים בדרך וביחד פותרים אותם, משנים את הפוקוס של הפרויקט בעקבות משובים ובעיקר מנסים לרוץ בקצב שלהם לשוק. גישת ה-TLC שאנחנו מיישמים מניבה פירות. הסטארט-אפים שעובדים איתנו עובדים גם בשבילנו כשגרירים ומכירים לנו סטארט-אפים חדשים מעניינים בעולמות התוכן שלנו.