כדי לייצר חדשנות שעובדת, פעם אחר פעם, נדרש מודל עבודה מוכח. במאמר זה, אני חושפת את מודל הרמזור שפיתחתי שיוצר סדר בבלגן ומאפשר מתודולוגיית עבודה יעילה ומצליחה
צביה ברון, The innovation Catalyst
24-10-2022
אחת המשימות של יחידת החדשנות בארגון היא לייצר תהליכי עבודה סדורים, ברורים ושיוכלו לחזור על עצמם שוב ושוב ע"י מספר רב של אנשים – ללא צורך במעורבות אישית של אנשי החדשנות בכל פעם ופעם.
הסיבה היא שעל מנת לייצר אימפקט אמיתי ומשמעותי של חדשנות לארגון, נדרשת מסה קריטית של פרויקטים רבים בתחומים מגוונים בתחומי הפעילות של החברה. בשל כך נדרשת מעורבות ועבודה של עובדים ועובדות מכל שכבות הארגון ובכל הדרגים.
הפיכת החדשנות מ"קוריוז" ומ"שגעון" של הדירקטוריון, ההנהלה, או מי מהעובדים לדיסיפלינה סיסטמטית עובדת ומייצרת תוצאות כמו השיווק, הכספים או התפעול והלוגיסטיקה דורשת ייצור שגרות ובניית מודל הפעלה שמצליח לייצר פעולות רצויות בכל פעם מחדש באופן מובנה תוך השגת תוצאות ויעדים רצויים. מודל הפעולה מסייע ליצירת חדשנות סיסטמטית בהצלחה בכל פעם ופעם מחדש
כדי להצליח במשימה המורכבת הזאת, גיליתי במהלך השנים שנדרש מודל הפעלה פשוט וברור שיהווה מצפן לפעילות החדשנות בארגון ויסייע בביצוע חדשנות שוב ושוב.
מודל ה- Ready, Steady GOInnovation! מבוסס על שיטת הרמזור. נדרשים רק שלושה שלבים עיקריים על מנת לבצע חדשנ
ות בארגון, בכל ארגון.
האור האדום – ה-READY מהווה סוג של אזהרה לארגון- הוא מאפשר לו לעצור ולא לרוץ במהירות . מטרת החדשנות איננה לייצר ארועים. עריכת "האקטון" או "כנס" חדשנות מבלי לתכנן מראש אינם חדשנות ולא ישיגו דבר עבור הארגון (חוץ מדיווח גאה לדירקטוריון – מטרה ראויה בפני עצמה J). האור האדום מבקש מהארגון להתכונן לחדשנות כפי שבונים אסטרטגיה עסקית ושיווקית – לבנות תמונת עולם עתידית רצויה- ולבנות אסטרטגיית חדשנות שתסייע לארגון להשיג את היעדים הנובעים מתוך אותה תמונה. הדרך לעשות זאת בוחנת את המצב הקיים, מזהה את הכאבים בשוק ואת החסמים בחברה וממפה את הצרכים.
האור הצהוב- ה- STEADY - בדיוק כמו ברמזור בכביש, מבקש מאיתנו להתכונן לתזוזה, אבל עוד לא באמת לזוז. לא ניתן לייצר תהליכי חדשנות סיסטמטים מבלי לבנות את התשתיות המתאימות שיגבו אותן .
אם בשלב ה-READY יצרנו את תמונת העולם של המציאות שלנו – בשלב ה-STEADY אנחנו בונים את היסודות עליהם תבסס החדשנות בארגון ותפרח. תשתיות מתחלקות באופן גס לשלושה תחומים עיקריים. תשתיות
קונספטואליות, תשתיות פיזיות ותשתיות וירטואליות.
התשתיות הקונספטואליות דורשות לקיחת כל היסודות מהשלב הקודם מיפוי ההצלחות והכשלונות, מיפוי החסמים והבנת הצרכים הן של התעשיה והן של הארגון ויצירת תמונת העתיד של החברה, תוך מיון הגורמים שמתכתב
ים עם החדשנות ואלו שהחדשנות איננה יכולה לסייע להם כלל. כתיבת תכנית אסטרטגיית חדשנות, תוך התוויית המקום הרצוי לארגון בעוד 5 שנים והדרך להגיע לשם היא השלב הבא. זה שלב שצריך להקדיש לו זמן, אבל לא לבזבז עליו זמן מיותר, כתיבת האסטרטגיה יכולה וצריכה להתבצע במקביל לבניית התשתיות והכישורים (capacity building) על מנת להראות תוצאות באופן מהיר (על כך במאמר נפרד על עקרונות החדשנות בארגון).
התכנית האסטרטגית צריכה לכלול גם את תכנית העבודה הראשונה ומודל הפעלה ראשוני שיתאר תהליך או שניים בצורת תהליך זרימה באופן שיאפשר לכל אנשי הארגון לעקוב אחריו ולבצע אותו. עובדים בארגונים "מתוכנתים" לעבוד בצורה מסודר
ת ולעקוב אחרי נוהלים ותהליכים- החדשנות בהיותה דיסיפלינה חדשה, בעלת תוכן רדיקלי לארגון צריכה לעקוב לפחות בשלב ראשון "בצורה" (FORM) אחרי הדרך בה עובד הארגון ולחקות אותו. למרות האמור לעיל, באותה נשימה, צריך מנהל החדשנות לגבש תכנית מסודרת להתרת החסמים שעוצרים ושיש להם פוטנציאל עיכוב לחדשנות יחד עם בעלי עניין שהוא זיהה שיש להם עניין בח
דשנות ורוצים לקדם אותה (עוד על חסמים במאמר נפרד).
בנוסף, נדרשת הקצאת משאבים והתחלה של בניית התשתיות הדרושות לארגון (מעבר לאסטרטגיה ומודל הפעלה) – אלה התשתיות הפיזיות והתשתיות הוירטואליות. בתשתיות פיזיות, הכוונה היא לתשתיות כגון, מרכ
ז חדשנות, makers place וכיוצ"ב – מקומות בהם אנשים המתעניינים בחדשנות יוכלו לעשות חדשנות ולהתחבר עם אנשים אחרים כמוהם. בתשתיות וירטואליות הכוונה היא לתשתיות משני סוגים- הראשון, תשתיות שיסייעו לנהול החדשנות, כגון תוכנות לנהול דילפלואו או לנהול פרויקטי חדשנות והשני תוכנות שיססיעו לאנ
שי הארגון לצרוך חדשנות ולייצר חדשנות.
וכשדברים מתחילים להתכנס, מגיעים לאור הירוק- GOInnovation - הגיע ה
זמן לניסוי כלים. בשלב הזה צריך לבחור תחום אחד בו ניתחנו שסיכויי ההצלחה יחסית גבוהים ולבדוק את כל הכלים שפיתחנו – לבחון את התשתיות, לראות את ההענות של העובדים ולמדוד את הזמן בו לוקח להכניס פרויקט חדשנות מרגע ההחלטה ועד ההתנעה. בחינת החסמים והדרך לפתרונם היא משמעותית משום שכל חסם בשלב הזה, יחזור בדרך כלל ויפריע לחדשנות בכל פרויקט אחר.
לאחר ביצוע פרויקט ראשון ולמידת לקחים, הגיע הזמן לרוץ בכל החזיתות ובכל הכוח ולייצר חדשנות בכל הארגון
GOInnovation!