כל דיסיפלינה בארגון מודדים לפי KPI's ברורים, איך מודדים חדשנות וכיצד מכמתים את הערך שלה לארגון?
צביה ברון, The Innovation Catalyst
פורסם לראשונה בדה מרקר טכנולוגיה ב-21 מרץ 2019
המושג חדשנות פתוחה הופיע לראשונה בספרו של פרופסור הנרי צ'סברו (Henry Chesbriugh) ב-2003 במשמעות של להוות את תמונת המראה של החשאיות והסודיות שאפיינו מעבדות מו"פ סגורות בארגונים גדולים. באופן כללי, המושג מתאר חדשנות מבוזרת הנעשית על ידי מספר רב של גורמים בסוגים שונים של שיתופי פעולה.
ב-16 השנים שחלפו מאז הוצג הרעיון לראשונה, הפכה חדשנות פתוחה לכלי מקובל בעבודת הארגונים אשר משלים את עבודת המו"פ ומוסיף עליה.
אלא, שעד היום לא הוצג כלי אחד מוסכם על איך מודדים את הערך שחדשנות כזאת מוסיפה לארגון. יתרה מזו, העובדה כי כ-90% ממאמצי חדשנות – סגורה או פתוחה – אינם מובילים למוצרים או לשירותים בוודאי שאיננה מובילה לאמון רב של ההנהלה, לא כל שכן, יוצרת חשדנות, כלפי היחידה ה"בזבזנית".
האמרה הרווחת היא שמה שלא ניתן למדוד, לא ניתן לנהל. בחדשנות אין מתודולוגיה מוסכמת למדידת הצלחה. רשימה זאת תעסוק בשאלה כיצד ניתן לייצר מדדי ביצוע מוסכמים להערכת פעילות חדשנות פתוחה בארגונים. לחדשנות ערכים מוספים שקשה מאד לכמת, כיצד יוצרים מדד ביצוע לשיפור תרבותי בארגון, או הנחלת תרבות שינוי. לפיכך, במקרים רבים אנחנו סופרים את מה שקל לספור – כמה רעיונות עלו בהאקתון פנימי, כמה סטארט-אפים איתרנו, כמה בדקנו, כמה סטארט-אפים התקבלו לתכנית שלנו ועוד. העניין הוא שאין קשר בין הספירה הזאת לביצועים סופיים ואין בה כדי לתת כלים להערכת התועלת מחדשנות לארגון.
אתגר נוסף שעומד בפני העוסקים בחדשנות פתוחה הוא הנטיה להזדהות יתר עם הסטארט אפים בתכנית. לעיתים
קרובות מדי, סופרים מדדים הקשורים במתן הערך לסטארט אפים, כגון מספר המיטאפים שערכנו, כנסי משקיעים שיצרנו או אתגרים. לעיתים קרובות בשיחות עם מנהלי מעבדות חדשנות, אנחנו שומעים הרבה על הסטארט אפים ועל יצירת הערך עבורם ופחות על הארגון והערך המוכח עבורו. האם זה פלא שבזמן האחרון אנחנו שומעים על יותר חברות שסוגרות או מצמצמות חלק ממרכזי החדשנות הפתוחה שלהן? הרי שהן לא מצליחות לכמת את הערך עבורן, ואף על פי שהן מעוניינות בהעלאת הערך לסטארט אפים (שאחרת יתכן ויבחרו בתכנית אחרת), בסופו של יום, המטרה העיקרית של מעבדת חדשנות/אקסלרטור/חממה הוא לייצר ערך מהותי ואמיתי לארגון.
יצירת מודל מדידה הקשור קשר אמיץ למדדי הביצוע בארגון (KPI – Key Performance Indicators), יאפשר מעקב אחרי יעדים ויחזיר את תחושת השליטה והבקרה של ההנהלה. יתרה מזו, הוא יחייב אותנו להתאמץ לבדוק את הדברים החשובים ולא הקלים.
המדד הראשון במעלה יהיה תמיד – המדד הכספי. אם חדשנות רוצה לקבל לגיטימציה כדיסציפלינה חיונית לעסקים כמו שיווק או שרשרת אספקה, היא חייבת לבחון את עצמה באותם פרמטרים. המטרה הראשונה במעלה של חדשנות הינה שיפור השורה התחתונה של הארגון, הן בהכנסות והן ברווח הגולמי.
מילת אזהרה – חדשנות היא דיסציפלינה בהתהוות. לפיכך, יהיה זה הוגן לבחון אותה ככזאת, ולא לפי אותם פרמטרים בהם אנו בוחנים יחידות בוגרות בארגון החל בייצור וכלה בשיווק. לפיכך, נהוג להעניק לפחות שנתיים של "גרייס" (תקופת חסד) למרכז חדשנות ואז להתחיל את המדידה.
אלא, ש"גרייס" אין משמעותו שמנהלי מרכז החדשנות צריכים לקפוא על השמרים. הם חייבים להעמיד מודל מדידה ברור להנהלה ולייצר מספיק נפח עבודה על מנת לקבל תוצאות בהמשך.
מודל לבחינת תפקוד והצלחה של חדשנות פתוחה חייב לכלול בתוכו הן פרמטרים של תשומות שכבר היום נבחנים ברוב מרכזי החדשנות ונספרים בקפידה והן פרמטרים של תפוקות פנימיות לארגון, אותן כבר קשה יותר לבחון. תפוקות בסופו של דבר מהוות את ה-ROI (Return On Investment) לארגון והן כוללות, הן מכירות של מוצרים חדשים, מודלים עסקיים חדשים ותהליכי חדשנות שמייעלים תהליכי עבודה ולפיכך חוסכים הוצאות תפעול לארגון.
אם אנחנו רוצים הכרה בחדשנות כדיסציפלינה רצינית וחיונית בארגון, בואו נתחיל להתייחס אל עצמנו בצורה רצינית.