אז מה צריך בשביל לנהל חדשנות בחברות גדולות?

צביה ברון

22 אוגוסט 2022

שבוע אחר שבוע אני מקבלת בקשות במגוון המדיות החברתיות מא.נשים שמבקשים עצה וטיפים לכניסה לעולם החדשנות בכלל ולעולם החדשנות הפנים ארגונית (corporate innovation) בפרט. בשנים האחרונות, צוות החדשנות שלנו בחברת החשמל ואני חווים יותר ויותר פניות של אנשים שרוצים לעשות חדשנות ולהצטרף לצוות, הן כמובילי חדשנות, או כמובילי מיזמים.

פעם אחר פעם, אני רואה בצער שחלק מאותם אנשים נושרים בכעס, מרגישים מרומים. הטור הזה, אחרי שנתיים של חדשנות בארגון גדול בא לתאם ציפיות – לכל מי שרוצה לעשות חדשנות בארגון ולא יודע איפה להתחיל ולכל מי שעושה ולא מבין למה לעזאזל זה לא עובד.

נתחיל באמת הלא מסופרת על החדשנות, מבחוץ זה סקסי, מגניב, בחזית העשיה של הארגון. בפועל זה קשה, קשה מאד ולא נוצץ. חדשנות היא עבודה קשה, כנסים ומיטאפים הם אולי אחוז מהעבודה (למרות שהם מצטלמים נהדר :)). חדשנות במיטבה צריכה לאתגר את הארגון, להוציא אותו מאיזור הנוחות, להגיע ליעדים והשגים חדשים. אין צורך לומר, שאף ארגון לא אוהב את זה. אחת האמירות הרווחות היא שאנשי החדשנות בחברה צריכים להתנהג כמו סטארטאפיסטים. אני נהגתי לומר סטארטאפיסטים בלי מימון. ההקבלה פשוטה, גם מי שמנסה ללכת כנגד אמיתות שגורות בארגון, צריך למעשה להקים מעין סטארט אפ קטן שיקדם את הרעיון והמיזם קדימה. אחרי עשרות שנים של ניסיון, אני מבינה שכולנו טעינו. הלוואי שמוביל חדשנות היה צריך להתנהג כסטארטפיסט. חייו של מוביל חדשנות קשים לעין שיעור בכל ארגון גדול. ההסבר טמון בכך שלסטאראפ צעיר אין קשרים קודמים, אין חסמים (חוץ ממימון) אמיתיים, אין אופוזיציה מבית. למוביל חדשנות יש ויש. גם אם התקציב לפרוייקטים קיים, הרי שיש תרבות ארגונית מסויימת, נהלים, חוקים, נורמות וחסמים שונים ומשונים אותם צריך לפצח כדי להמשיך קדימה.

אז מה צריכים מובילי חדשנות בארגון כדי להצליח?

השכלה מתאימה בתחומי החדשנות תמיד תעזור, אבל באופן מפתיע, או לא , היא לא הכי חשובה. מתוך נבסיוננו בחברת החשמל, השכלה ניתן להשלים במשך הזמן. לכל מוביל.ת חדשנות מצליחים יש סט כלים אחר שמסייע להצלחה. בהמשך זיקקתי את ארבע התכונות החשובות לכל מוביל.ת חדשנות בארגונים.

הדבר הראשון במעלה שמוביל נדרש לו הוא לאהוב א.נשים אחרים. בקריאה ראשונה הבחירה בעקרון זה כעקרון ראשון קצת מפתיעה, אבל ההסבר הוא פשוט. כשאנחנו אוהבים ומתעניינים באנשים אחרים, אנחנו מקבלים בדרך כלל התעניינות וחיבה דומה. כשאנחנו מבינים את משמעותה של הענווה (humbleness) ומגלים את העניין בכל אדם ובכל אשה, אנחנו יכולים מתוך כבוד הדדי להבין כאבים ולפתור אותם ביחד. המשלים של העקרון הזה נעוץ בהבנה שכשהחיבור נכון, השלם יהיה תמיד גדול מסך חלקיו. זאת אומרת, שצוותי החדשנות צריכים להיות מגוונים ובעלי תפקידים ורקעים שונים על מנת לייצר את התמהיל החמקמק של הצלחה.

אבל כמובן, אהבת אדם ככל שתהיה חשובה איננה מספיקה. כל מוביל חדשנות חייב להיות גם מנהיג, מישהו שמוכנים לרוץ אחריו או אחריה לקרב. לנסות לכבוש פסגות, גם אם הן נראות גבוהות. אין הכוונה למנהיגות מהזן הצבאי (למרות האמור לעיל), אלא למושג "הרועה" במנהיגות. בספר שנכתב ב-2004, "דרך הרועה " מתארים המחברים שבעה עקרונות בסיסיים כדי לנהל אנשים פרודוקטיביים. בהשאלה, נדמה לי כי חלק גדול מהעקרונות מתאים גם לנהול חדשנות, החל ביצירת כיוון להליכה המשותפת – קרי יצירת חזון, בחירת ההולכים בראש הקבוצה, יצירת תחושת בטחון והגנה על כל הפרטים, תוך יצירת שקיפות ושותפות וכלה במתן החופש אחרי שהכיוון נקבע, ללכת בדרך שלהם. בגלל שקשה לעשות חדשנות, בגלל שהחסמים בכל ארגון תמיד גבוהים ויש מחיר אישי שלעיתים נדרשים לשלם, מובילת החדשנות צריכה לספק מקום בטוח לאנשים שמתנדבים ללכת איתה בדרך.

העקרון השלישי שנובע מהשניים הראשונים הוא היכולת לבנות צוותים ולייצר מעגלי השפעה. אחד האתגרים המשמעותיים בחדשנות הוא העובדה כי בחלק גדול מהמקרים למוביל החדשנות אין סמכות רשמית, בטח לא בפרויקטים השונים שהוא מעוניין לקדם. הקמת צוות יעיל משמעה מתן תפקיד לכל חבר.ת צוות ברור ומשמעותי והדרכתם באשר לביצוע תפקידם. בניית הצוות, בטח בפרוייקטים הראשונים לוקחת זמן רב והיא משמעותית ליצירת המשכיות וללימוד הארגון כיצד פועלת חדשנות. לפיכך בכל בניית פרויקט סביב אתגר יש למוביל החדשנות שתי מטרות, האחת פתרון האתגר, אך השניה החשובה לא פחות, היא לימוד החדשנות גופא, קרי איך עושים חדשנות בארגונים גדולים, כיצד פותרים חסמים וכיצד רותמים אנשים נוספים לתהליך. החלק השני של עקרון זה הינו יצירת מעגלי השפעה. למעשה אם נבנה את הצוות נכון ונייצר מתודולוגיה מסודרת לפתרון אתגרים, הרי שהצוות ירחיב את מעגלי ההשפעה שלנו ללא התערבות נוספת. חברי הצוות יספרו על מעשיהם לחברים, יפנו למכרים בבקשת סיוע וכשיזכו להכרה, יעודדו גם תחרות בריאה. כך גם בחברת החשמל, אנחנו מלמדים חדשנות דרך הרגליים, דרך העלאת אתגרים ופיצוחם. כך תהליכי החדשנות מוטמעים בארגון באופן אפקטיבי ומשמשים עובדים גם בהמשך הדרך.

העקרון האחרון בו אדון היום הוא מושג ה-GRIT. המושג, שנהגה לראשונה ע"י אנג'לה דקוורת, קובע עפ"י מחקרים שדקוורת, פסיכולוגית בהכשרתה, ביצעה, כי לאנשים מצליחים שתי תכונות משמעותיות שרק השילוב בינהן מייצר את ההצלחה הזאת. האחת היא תשוקה (passion) למה שהם עושים והשניה נחישות עצומה (perseverance, אגב מילת השנה של 2021) לביצוע המשימות. המחקרים הראו כי לא משנה באיזה תחום מסתכלים, מה רמת ההשכלה או כמות הכושר הגופני הנדרשת, שוב ושוב אלה שתי התכונות המשמעותיות להצלחה. אין דרך טובה יותר, לדעתי, לתאר מובילי חדשנות מצליחים מאשר כמי שמאחדים את שתי התכונות הללו, תשוקה לעשיה ונחישות ועקשנות עד אין קץ לביצוע הפרויקטים ופתרון אתגרים. במקום שאחרים אומרים, "ככה לא עושים", "אם היה צריך, מישהו היה עושה כבר" או "ההנהלה אחראית" או " תנו לי משאבים ואזיז את העולם", הולך מוביל החדשנות ומגייס א.נשים לעבוד עימו כנגד כל הסיכויים ומסייע לארגון להגיע לפסגות חדשות.

לסיכום, חדשנות היא עסק למיטיבי דרך - חיזוק של התכונות האמורות באנשים בעלי פוטנציאל יסייע לארגון לבנות רשת של מובילי חדשנות שתסייע לארגון להשיג את מטרותיו ותסייע לשגשוגו.